Dobra transakcja nie zaczyna się od podpisania umowy. Zaczyna się od strategii.
Na rynku fuzji i przejęć często mówi się o spektakularnych kwotach, wycenach i mnożnikach EBITDA. Znacznie rzadziej mówi się o tym, co w rzeczywistości decyduje o sukcesie transakcji — o strategii, odpowiednim przygotowaniu oraz konsekwentnej realizacji procesu.
Przejęcie spółki JOYFOOD przez Grupę Makarony Polskie jest przykładem transakcji, która wpisuje się w długoterminową strategię budowania wartości dla akcjonariuszy poprzez rozwój nie tylko organiczny, ale również akwizycyjny.
STAGGE INTERNATIONAL miało przyjemność pełnić funkcję Doradcy Strategicznego Zarządu Makarony Polskie S.A. podczas całego procesu przygotowania i realizacji tej transakcji.
Dlaczego właśnie JOYFOOD?
Każda dobra akwizycja odpowiada na jedno podstawowe pytanie:
Czy przejmowana spółka pozwoli kupującemu być lepszą firmą za pięć lat niż byłby bez tej transakcji?
W przypadku JOYFOOD odpowiedź była jednoznacznie twierdząca.
JOYFOOD jest producentem żywności gotowej oraz produktów wpisujących się w dynamicznie rozwijający się segment zdrowej żywności i tzw. superfoods. Dla Grupy Makarony Polskie oznaczało to możliwość rozszerzenia obecności na rynku produktów o wyższej wartości dodanej oraz wejścia do kategorii, które od kilku lat należą do najszybciej rosnących segmentów rynku spożywczego.
Nie chodziło więc wyłącznie o zwiększenie skali działalności.
Chodziło o zmianę struktury biznesu.
Strategiczne przesłanki transakcji
Z perspektywy Corporate Finance transakcja realizowała jednocześnie kilka kluczowych celów strategicznych.
1. Dywersyfikacja portfela produktów
Rynek makaronów pozostaje stabilny, jednak jego dynamika wzrostu jest ograniczona.
Segment dań gotowych, convenience food oraz żywności funkcjonalnej rozwija się znacznie szybciej, odpowiadając na zmieniające się preferencje konsumentów.
Akwizycja pozwala Grupie uczestniczyć w tym wzroście bez konieczności wieloletniego budowania nowych kompetencji od podstaw.
2. Rozbudowa platformy dań gotowych
Istotnym elementem strategii Grupy jest rozwój segmentu convenience food.
JOYFOOD wnosi do Grupy doświadczenie, know-how, technologie oraz relacje handlowe, które mogą zostać wykorzystane w dalszym rozwoju całej platformy produktów gotowych.
3. Synergie sprzedażowe
Jedną z najważniejszych korzyści każdej dobrze zaprojektowanej transakcji są synergie przychodowe.
Połączenie kanałów sprzedaży, wspólnych relacji z sieciami handlowymi oraz rozszerzenie oferty produktowej zwiększa potencjał wzrostu sprzedaży całej Grupy.
Cross-selling oraz możliwość oferowania szerszego portfolio jednemu odbiorcy należą do najbardziej wartościowych efektów ekonomicznych takich transakcji.
4. Synergie kosztowe
Równie istotne pozostają korzyści operacyjne.
Do najważniejszych należą:
- optymalizacja zakupów surowców,
- wykorzystanie efektu skali,
- integracja logistyki,
- wspólne procesy zakupowe,
- lepsze wykorzystanie mocy produkcyjnych,
- centralizacja wybranych funkcji administracyjnych.
To właśnie synergie kosztowe w kolejnych latach często decydują o rzeczywistym wzroście EBITDA po przejęciu.
Dlaczego proces trwał kilka miesięcy?
Dla obserwatorów rynku często zaskoczeniem jest fakt, że od pierwszych negocjacji do finalizacji transakcji upływa wiele miesięcy.
W rzeczywistości jest to całkowicie naturalny proces.
W przypadku JOYFOOD kolejne etapy obejmowały między innymi:
- przygotowanie strategii akwizycyjnej,
- negocjacje pomiędzy stronami,
- due diligence,
- przygotowanie dokumentacji transakcyjnej,
- zawarcie warunkowej umowy sprzedaży,
- zgłoszenie koncentracji do Prezesa UOKiK,
- uzyskanie zgody regulatora,
- finalizację przejęcia.
Spółka systematycznie informowała rynek o kolejnych etapach procesu poprzez raporty bieżące, począwszy od ujawnienia negocjacji, poprzez zgłoszenie koncentracji, uzyskanie zgody Prezesa UOKiK, aż po finalne zamknięcie transakcji.
Co naprawdę kupuje inwestor?
Jednym z najczęściej powtarzanych błędów jest przekonanie, że nabywca kupuje fabrykę.
W rzeczywistości kupuje znacznie więcej.
Kupuje:
- markę,
- klientów,
- kompetencje,
- ludzi,
- know-how,
- relacje handlowe,
- technologie,
- potencjał dalszego wzrostu.
Największa wartość przedsiębiorstwa bardzo często nie znajduje się w bilansie.
Rola doradcy strategicznego
Profesjonalna transakcja M&A to projekt obejmujący aspekty finansowe, prawne, podatkowe, organizacyjne i strategiczne.
Rolą doradcy nie jest jedynie doprowadzenie do podpisania dokumentów.
Rolą doradcy jest stworzenie warunków do tego, aby po zamknięciu transakcji wartość połączonego biznesu była wyższa niż suma wartości obu przedsiębiorstw przed przejęciem.
To właśnie dlatego proces obejmuje analizę rynku, identyfikację potencjalnych synergii, przygotowanie strategii negocjacyjnej, koordynację wielu uczestników procesu oraz wsparcie Zarządu przy podejmowaniu najważniejszych decyzji.
W projekcie przejęcia JOYFOOD przez Grupę Makarony Polskie STAGGE INTERNATIONAL pełniło funkcję Doradcy Strategicznego Zarządu, wspierając proces od strony strategicznej i transakcyjnej.
Co dalej?
Finalizacja przejęcia nie kończy procesu tworzenia wartości.
To dopiero początek etapu integracji.
Największe korzyści ekonomiczne pojawiają się zwykle w kolejnych latach, kiedy realizowane są wcześniej zidentyfikowane synergie operacyjne, handlowe i organizacyjne.
W przypadku Grupy Makarony Polskie przejęcie JOYFOOD stanowi kolejny krok w budowie nowoczesnej grupy spożywczej rozwijającej się poprzez świadomie realizowaną strategię wzrostu, obejmującą zarówno rozwój organiczny, jak i akwizycje.
O STAGGE INTERNATIONAL
STAGGE INTERNATIONAL doradza właścicielom przedsiębiorstw, funduszom inwestycyjnym oraz grupom kapitałowym w zakresie fuzji i przejęć, Corporate Finance oraz projektów strategicznych.
Naszym celem nie jest wyłącznie zamknięcie transakcji.
Naszym celem jest budowanie trwałej wartości przedsiębiorstw.
Bo najlepsze transakcje nie kończą się podpisaniem umowy.
One dopiero wtedy zaczynają tworzyć wspólną, wartościową przyszłość.